Todo contratista conoce el presupuesto con el que ganó. Muy pocos saben, en el mes seis de ejecución, cuánto de ese presupuesto sigue vigente y cuánto se erosionó. Entre esas dos cosas está el resultado operativo.
Por qué el margen se pierde sin que se note
Un presupuesto de obra se compone de decenas de partidas, y cada partida de varias subpartidas. Un solo muro implica cemento, ladrillo, mano de obra, encofrado, acero. Cada componente tiene un costo previsto y un costo real.
Ninguna de esas diferencias es catastrófica por sí sola. Un ladrillo que costó 6 % más, una cuadrilla que rinde 8 % por debajo, un flete que se pagó al contado en lugar de a 30 días. Sumadas a lo largo de decenas de partidas y de meses, esas diferencias se convierten en la distancia entre la utilidad proyectada y la utilidad real.
Qué contiene un resultado operativo bien hecho
La diferencia entre un dato y una decisión
Un informe que dice «la partida de muros está 12 % por encima del presupuesto» es un dato. Un informe que dice «la partida de muros está 12 % por encima porque el ladrillo se compró 9 % más caro y la cuadrilla rinde por debajo de lo programado» es una decisión pendiente: renegociar con el proveedor, reasignar personal, corregir el ritmo.
Esa es la diferencia que persigue el controller financiero de AIT Capital: entregar el margen real de cada partida con la causa identificada.
Previsión: el verdadero valor del informe mensual
El resultado de un mes aislado sirve para corregir ese mes. La serie acumulada sirve para proyectar el cierre. Cuando el contratista ve en el mes cinco que la obra cerrará con la mitad del margen previsto, todavía le quedan siete meses para actuar. Cuando lo descubre en la liquidación, solo le queda registrarlo.
Las tres causas que explican casi toda desviación
La experiencia en obra pública peruana muestra que la enorme mayoría de las desviaciones de margen se explican por tres factores, y conviene aislarlos porque cada uno se corrige de manera distinta.
Precio de materiales. Se compró por encima de lo presupuestado, por urgencia, por falta de negociación o por variación de mercado. Se corrige renegociando, consolidando compras o cambiando de proveedor.
Rendimiento de mano de obra. La cuadrilla produce menos de lo programado por dimensionamiento, por curva de aprendizaje o por interferencias de frente. Se corrige reasignando personal y ajustando la secuencia constructiva.
Condiciones de compra. Pagar al contado lo que podía ir a crédito, o a crédito caro lo que podía ir al contado con descuento. Es la causa menos visible y la más fácil de corregir cuando se detecta a tiempo.
Qué necesita el contratista para empezar
El presupuesto contractual desagregado por partidas y subpartidas.
El cronograma valorizado de ejecución.
Los comprobantes y órdenes de compra del periodo.
Las planillas y el control de rendimiento de cuadrillas.
El estado de valorizaciones presentadas, aprobadas y cobradas, y de los adelantos recibidos. Con esa base, el primer resultado operativo puede estar listo en el primer mes de trabajo conjunto, y desde ahí se vuelve rutina mensual.